供应链领导者必须面对分歧

巴塞罗那。供应链专业人士正面临着更加复杂和不可预测的格局分化。

在最近的Gartner供应链研讨会/Xpo上，Gartner人才和可持续发展团队的主管分析师林赛·阿齐姆（Lindsay Azim）认为，当前的环境不仅是一个颠覆期，而且是一个根本性的“代际转变”，她称之为“分化”。她发表了题为“将分歧转化为供应链优势”的主题演讲。

这种分化是由不可控的宏观趋势推动的，包括人工智能的影响、地缘政治紧张局势加剧和经济不确定性，这些都将全球不确定性推向了峰值水平。

阿齐姆说：“我们生活和经营在一个全新的、难以预测的世界里。”他解释说，这些趋势“把我们拉向多个方向。”

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与具有可预测的二元结果的简单中断不同——就像抛硬币是正面还是反面——分歧创造了“随着时间的推移，无限数量的可能结果”，挑战了曾经可靠的操作假设。

尽管如此，首席执行官们还是越来越多地关注他们的供应链领导者。75%的人认为供应链中断是一个主要的商业风险，并认为供应链专业人员是他们“提供弹性的第一战略”。挑战和机遇在于专注于他们仍然可以控制的事情。

Azim概述了供应链领导者在这个多样化的世界中生存和发展的三个核心战略：导航、协调和加速。

用洞察力和远见驾驭噪音
第一个战略是“导航”，即利用深刻的洞察力和远见，突破当今企业周围的“信息噪音”。阿齐姆引用了经济学家理查德·塞勒（Richard Thaler）的话，他指出：“噪音会导致非理性的选择，因为它扰乱了我们评估选择的能力。”

两个高影响力的策略脱颖而出：优先考虑数据可见性和投资于场景规划。Azim强调，可见性被认为是最重要的能力，但根据高德纳（Gartner）的研究，在技术资助的项目中，可见性往往排在“最后”，这一趋势“需要改变”。

投资于高级可见性对于连接实时事件和做出明智决策至关重要。它需要客户、供应商和物流运营的实时数据。

像人工智能代理这样的现代工具可以帮助筛选数据噪音，并为“数字驱动者”提供精心策划的见解——这些人有效地将技术和人类控制结合起来，以做出更好的决策。分享的例子包括Extron改进预测和计划，Amgen使用高级分析将数据验证时间缩短了数周。

光有能见度是不够的
情景规划为预测风险提供了至关重要的远见。虽然88%的供应链领导者承认其积极影响，特别是在地缘政治风险方面，但只有19%的人将其完全纳入其战略。

有效的发散规划意味着从单一方案转向基于范围的方案，在不确定性中进行建设，并在灵活的“护栏”内工作。

它还需要挑战假设，从过去的决策中学习，让团队“允许犯错”。预先定义风险触发因素至关重要，在达到阈值时充当“行动许可”。

协调弹性和以客户为中心
全球贸易格局正在经历“历史性转变”，从稳定的多边协议转向“武器化贸易”、单边行动和信任破裂。它需要从可预测的供应链转向编排弹性供应链，以“根据需要拉伸和收缩”。

这些弹性网络减少了对单一贸易集团的依赖，并提供了地域多样性。Azim指出，CEO的增长雄心——包括市场扩张和多元化——推动了这一需求。

事实上，53%的组织在过去两年中增加了他们的生产地点。发展弹性需要建立信任边界，并准备在战略上跨贸易区块转移生产和供应。

联合利华（Unilever）利用GenAI识别可可供应中断并将采购扩大到拉丁美洲就是一个重要的例子。

弹性和以客户为中心的人为因素

最重要的是，Azim强调，“资产既不灵活，也不具有弹性；人。”在一个约束的、分歧的世界里，人们会想出解决办法。网络弹性取决于技术互联性和员工的适应能力。人们建立关系，提供创造力，塑造产品，在动态环境中扮演“爵士音乐家”的角色。

在这个复杂的市场中，以客户为中心和品牌合作也至关重要。Azim指出了一个惊人的差距：只有4%的首席供应链官负责今天的整体客户体验愿景和战略。

Gartner预测，这种情况将会改变，到2027年，csco将发挥更大的主导作用，30%的大型全球供应链将采用客户努力得分（Customer Effort Score）等指标。变得更加以客户为中心需要在分析、旅程映射和直接与客户团队接触方面进行投资。

惠普就是一个例子。他们决定转向以客户为导向的供应链，结果客户满意度提高了13个百分点，交货可预测性从50%跃升至95%，订单履行时间缩短了55%以上。

加快创新转型
最后一项战略是“加速”，旨在解决在动荡的环境中推动变革的挑战，在这种环境中，创新可能是不可能的。Azim指出了“时间不一致”的困境，即短期的救火可能会掩盖对创新的必要长期投资。她警告说：“我们无法以自己的方式走向数字化的未来。”她强调，尽管首席执行官们将人工智能视为下一个商业时代，但77%的人认为他们的运营模式还不够。

加速需要在整个范围内定义创新目标，从专注于利用现有资产的效率的战术创新到颠覆行业和商业模式的转型创新。

例如，家乐福使用人工智能提高采购效率，默克使用GenAI进行库存预测（战术），拜耳的人工智能平台自动化买方任务，强生的数字沙箱用于场景可视化（转型）。

领导转型
关键的是，加速取决于领导人们完成转型，而不仅仅是实施变革。改变是事务性的，就像实现一个新工具，但过渡是情绪化的，是让人们使用它的过程。Azim引用了一个描述这种区别和转换的三个阶段的可视化图：设计、部署和采用。

常见的陷阱是在部署后停止对行为更改的投资。“我们并没有因为开启技术而获得赞誉。只有当人们使用它时，我们才会得到信任。”帮助人们“放下旧事物”是接纳新事物的关键。

了解组织的技术采用概况（早期、晚期或介于两者之间）对于确保投资与组织文化保持一致也是至关重要的。

引导分歧需要供应链领导者专注于他们可以控制的东西。他们必须获得先进的可视性，通过情景规划建立远见，并协调依赖于动态决策和人员适应性的弹性供应链。同时，加强客户关系，并通过领导他们的团队完成过渡的情感过程来加速创新。